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会社の規模に関わらず、

社長は、
「生産性を高めるぞ！」
と、号令をかけ

マネージャーは
「仕事のムダを排除しよう！」
と、実務レベルの改善、
調整を行い、

現場社員は
「今日は早く帰るぞ！」
「効率をあげるぞ！」
と、奮闘しています。

あらゆる社員が生産性を
高めるために、

それぞれの立場で
日々頑張っています。

当然のことながら
多くの会社で、

誰も生産性を下げようとか、
ムダな仕事を増やそうとか、

考えているわけではない
ということです。

しかし、
生産性を高めようとしても、

これまでの業務ルールを
変えるための様々な活動が入り乱れ、

ある種、
混乱状態になることがあります。

混乱状態のひきがね

この混乱状態は、

１．やることの見極めの難しさ
２．業務変更の難しさ

この２つが引き金になります。

やることの見極めの難しさ

生産性を上げようと考えても、

・より高めるべき付加価値
・より減らすべき仕事

を、見極めるのは
実は大変難しいもの。

業務変更の難しさ

ムダや非効率を見抜き、
それを是正していくには、
アイデアも労力も必要になります。

何よりも、
今の仕事があるのは、
必要だと考えて行っているものばかり。

悪意を持って行われている
ムダであり、
非効率な仕事というわけではありません。

社内には、
すべてやっている側からすれば、

やる理由も、
やり続ける理由も、
十分にあるものばかりです。

何かしらの方法で、
その仕事の改善ができ、
生産性が上がる方法があるとしても、

やめたり、変えたりするには、
周囲の理解と協力が必要になります。

実践者として
心の底から実感しますが、

この
「見極め」と、
「変化」の難しさが

生産性向上に対する
混乱発生の原因となります。

そして、その見極めは、
ITリテラシーがある程度備わった
リーダーの直感に
頼らざるを得なくなります。

現場は心底必要だと考えて
その仕事に取り組んでいます。

なので、
組織を横断的に見ることができる
リーダーでないと、
ある場所にとっての
最適は追求できても、

全体の最適を追求することはできません。

つまり、生産性を高めるということは、
まず最初に業務の全体像がしっかりと
見える化されないといけないわけです。

それも会社全体を一括りにするような
単位ではなく、

業務単位で、
細かく理解するなどの
見極めが必要になります。

業務の生産性の向上を考えると、
その業務の概要をしっかりと
見える化していくことが
第一歩になります。

現場に丸投げされる生産性向上は、

実は、
現場では解決できない
固有の問題があるわけなのです。

つまり、
組織が横断して見える社長と、
現場のマネージャーとの
力強いタッグがないと、
組織の生産性は上がらないわけです。

がんばれ、マネージャー。

───   ぐっとくる会社を、もっと。   ───

株式会社シナジー
〜2017ホワイト企業アワード受賞〜
〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜

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