やる気という名の理屈

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以前の記事で、

部下のやる気を引き出すためには、

１．機会を与える
２．機会を乗り越える支援をする
３．成果を適正に評価する
４．成果を公表するなど承認する
５．成果を報酬に反映させる

この５つのステップを紐付け
サイクルを回していくことが
大切になると先日記載しました。

ハーズバーグのモチベーション
サイクル理論というものです。

実は日本で、
この取り組みは

３．成果を適正に評価する
４．成果を公表するなど承認する
５．成果を報酬に反映させる

は、制度化されているのですが、

１．機会を与える
２．機会を乗り越える支援をする

は、概ね制度化されていません。

機会の提供は、場当たり的で、
支援は、

「自主性の尊重」

といいつつ、
あまり何もしていない
企業がほとんどです。

どのように機会を与えるか
どう支援をするかについて
あまりにも制度が不足している
のが実情なんです。

不足しているスキルは

・ビジネスマナー研修
・営業研修
・PCスキル研修

などで補っていきますが、
業務にすぐ役立つものが大半です。

マネージャーの役割としては、
部下のやる気をどのように
引き出すかといったテーマは
ほとんどが個人任せなのです。

こうなると、
新人マネージャーは、
手探りでやるしかありません。

しかも、
やる気を出させるというテーマは
実は難しいテーマです。

本人のためになると思って与えた
機会であっても、

部下が
「なぜこんなことをしなければならないのか」
と不満に感じることが多々起きるからです。

そうならないためには、

自己申告制で
部下自身に取り組みたい
方向性を決めてもらう

と、考える人は多いのですが、
これは理にかなっているようで、
問題が２つあります。

まずひとつに、

部下は自分にとっての最適な
課題を必ず理解している
わけではありません。

職務経験が少ない部下にとって、
自分の成長に繋がるような課題
がどこにあるかがわかりません。

２つめに、
上司の存在意義。

上司は部下よりも視野が広く、
彼らを指導できる人が
ならないといけません。

いまこの部下には何が必要化、
力をつけさせるには
どんな試練を与えればいいかが
しっかりわかっていなければ
なりません。

この２つの問題を解決するのが、

「ちょうどよい程度の機会を与える」
ということにつながります。

この理論を唱えているのが、
エドウィンロックです。

人はどのような目標を与えたときに、
最大の成果を出すのか。

研究の結果、
一つの答えが導き出されました。

それは、
「できるかできないか、ギリギリの線」
で目標を提示したときだったのです。

つまり、
易しすぎても
厳しすぎても、ダメ。

それでも、大変なのは、
「できるかできないかギリギリの線」
というのは、

与えられた本人にとっては、
十分厳しい目標だということ。

そういった中で、
逃げ道をしっかりとなくすことで、
なおさら追い込まれたと感じます。

つまり、
部下のやる気を出すために
最初に必要なことは、

適切な機会を提供するために、
ギリギリの目標を設定し、
本人に納得して取り組んで
もらうことがスタートとなります。
 

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